| 浅谈律师事务所薪酬制度--苏文玲 刘萍 |
| 2016-3-8 17:29:34 浏览量：1567 |
浅谈律师事务所薪酬制度
新疆百域君鸿律师事务所 苏文玲 刘萍
薪酬是一个热门话题，一套公平、合理且能激发才能的薪酬机制是商业机构存在与发展的核心和动力。现代社会经营的是人才，而薪酬机制是维系人才的纽带，律师事务所也不例外。因此，律师事务所是否有一套完善的律师分配管理机制，关系其生存与发展。我参考国外律师事务所的薪酬设计经验和方案，对律所薪酬设计谈谈自己的看法。
一、君主制薪酬制度
所谓君主制薪酬制度，律所里只有一人能规定其他律师的薪水。当律师中某个律师是整个律所的主要收入来源时，会适用这种薪酬结构。通常,如果其他律师的实际收入能高于单纯依靠自己案源所获得的收入,这些律师就乐意接受这种君主模式。这种模式一般要求律所预先制定出薪酬方案,而年终奖可以在年末，已知律所全年盈利情况后再行调整。我国目前也有采用这种制度的律所,多见于专注于某一业务领域的律所。但这些专业领域,不是获利空间有限,需要以量取胜(如:劳动法业务) ,就是获利空间巨大,需要特定资源(如:IPO业务),否则难以长期使其他律师的实际收入高于单纯依靠自身案源创造的收入。
如果负责薪酬分配能让全员信服,那么君主制就能很好运作。一方面单一决策者有助于提高工作效率，另一方面其他员工也有机会就自己对律所的贡献与成就,以及自己对薪酬和职权的期待及愿望与决策者恳谈。如果决策者提前告知全体员工自己全年的期待和决策标准，并严格遵循,也将有助于该制度的良好运行。一旦员工对薪酬不满意,决策者就要站出来说明自己的决策理由,并让全员知道怎样表现才能保证明年的高薪。
但是，当其他律师也变成了律所吸金者,而领导者又对沟通和公正问题处理不佳,该薪酬制度就运转不灵了。也就是说,如果其他律师不信任统治者,那么等到这些律师能够自力更生,他们就会展开内斗甚至离开律所。
这种薪酬制度的问题，常常出现在领导者认为律所归自己所有而非同属于全体律师的情况下。这种律所的人员流失率极高,且缺乏忠诚度和团队意识。因此,如果有一批律师成为了律所的吸金者,领导者要么下台要么分权给这些律师。此时,律所就应当采取新的薪酬制度。对于实行君主制的律师事务所,不宜采用吸纳横向人才的方式。
二、 平均分配制薪酬制度
平均分配制度是全体合伙人均分律所的收益。这种制度通常适用于两三位同批次且本身是朋友关系的律师,并同意组建合伙关系的律所。在我国平均分配制广泛适用于初创期的律所,或者专门从事某种业务的律所。
在律师们的业务能力、包容性以及职业道德水平大致相当时,这种制度才能奏效。这些合伙人通常从事相同或相似的业务领域。他们通常也会一同分担律所的管理和行政职责。
这一制度的优势在于简单,让计算薪酬和避免细节问题上的争议变得更容易。同时基于水涨船高的原理,这样的制度也能促进团队工作。
如果律师们的执业领域不同,比如说一个负责诉讼一个负责商事交易, 这样他们就能共同分担经济循环的风险。通常商业交易在经济形势好且诉讼少的时候会有一个剧烈增幅;而经济下行、诉讼频发的时候,交易就会锐减。短期业务暴涨的律师们应当具有长远眼光,要当心在下个经济循环中遭遇惨败。
这种薪酬制度并不常见,它只适用于律所创建的头两年,因为此时律所只有两三名律师,要彼此团结维护大局。所以他们之间均分利益一般不会引起太大争议。而在专业服务机构里,提供服务的人通常也是产出服务的人,因此邀功对合伙人而言轻而易举。如果彼此的创收能力有差距,合伙人之间就会产生一定的摩擦。管理和行政权力没有均分也会产生摩擦,因为处理行政事务会挤占服务客户的时长,也会减少业务量,所以大家都不愿参与管理工作。一个合伙人即使在某项管理职责上花再多时间,也无法在计费时长这种一目了然的指标上反映出来,所以其对律所的贡献也就难以评估。这个制度在合伙人价值观不同或生活方式不同的时候也不适用。
三、 执行委员会专治制
在大型律师事务所中,君主专治演变为执行委员会专治。此时一个稳定且可预知的执行委员会就等同于单一君主制。执行委员会的成员通常都是创始合伙人或律所里最资深的律师。目前大多数律所采用了这一制度的改良版。
如果执行委员会的整体效力与单一君主制相仿,单一君主制可以在律所中良好运作,那么执行委员会制度在律所也能奏效。另外,执行委员会的成员必须具备包容的价值观,这样他们才能在彼此的薪酬问题上达成一致。律所的律师越多,这个非常主观的薪酬制度对信任度的要求就越高。
委员会模式依然有单一君主制的各种缺陷。因此,如果执行委员会要进行“团队思考”,各委员就要共享看法并知晓彼此需求。他们要与其他合伙人保持联系,有责任回应大家关心的内容,并准确判断全员对律所的贡献,这样才能保证执行委员会制的成功。
一旦有大批律师成为律所的吸金者并开始挑战权威,这一薪酬制度就会分崩离析。高级合伙人可能会因为年龄增加和交际减少而业务量减少。尽管他们不愿克减自己的利益并放权给年轻律师,但创收能力才是王道。
为了防止制度失灵,资深合伙人需要为执行委员会引进资历较浅但工作效率高的合伙人。执行委员会必须制定明确的换届制度。
四、 论资排辈制薪酬制度
这一模式通常适用于规模较大、体制完善且客户众多的律师事务所。这种制度对资深律师更有利。通常,同一年升为合伙人的律师是同一等级, 享有同等薪资。同一等级的合伙人在升任下一等级前的利润分配是以全体为单位的。最高一级合伙人与最低一级合伙人之间的价格差距并非天壤之别——但 3:1 或 4:1 的薪酬比依然常见。我国采用纯论资排辈制的律所很少。
这一制度只有在律所成立多年,且客户的服务需求涉及多个法律实践领域的情况下才能运行良好。在此情况下,客户会与所里许多律师形成稳定的服务关系。律所服务于某家 500 强企业的时间可能远长于任何一位律师服务某个客户的时间。总之，这种模式需要有长期稳定的机构客户。
目前而言,必须是非常成功的律所才能驾驭该种薪酬分配制度,因而使用这种老派薪酬模式的多是全美前 100 名的律所。
该制度同平均分配制度一样,通过奖励全体而非重点培养个体的方式促进团队合作和权力分配。这种制度能消除合伙人间因业务拓展量、计费时长、管理耗时量、客户关系维护贡献力等诸多问题产生的冲突。同时,该制度还能简化薪酬计算,节省管理时间。
论资排辈的薪酬制度容易导致合伙人滋长自满情绪,缺乏变革动力,习惯于重复自己一直做的事情甚至不太情愿继续这样工作。大多数律师会注重法律实务的修炼而非业务拓展,尤其是在未接受“吸金”培训的情况下。当前市场形势下,律所不能一味依靠名声等待客户自己找上门。许多采用论资排辈模式的律所基于不想采用会折损信任、打击士气以及伤害感情的严厉措施,而无法“请走”表现不佳的合伙人。这在另一种修正版薪酬模式下,表现不佳的合伙人会依据业绩得到对应薪酬,并可能对这样的效益权衡制工资相当满意。
五、 改良版论资排辈制薪酬制度
许多律师事务所都对论资排辈的薪酬制度进行了改进:设立一个委员会就个人表现进行奖惩。这样的改进可以帮助律所拓展业务,提高生产效率,招募、培训并指导律师、管理人员,还有助于维护客户关系。这就可以灵活调整表现不佳的合伙人薪酬水平,而不必非得将其踢出合伙人梯队。
有的律所可能通过让某个合伙人升职早于同梯次合伙人或对某个合伙人惩以降级来实现改进。也可能会设置一个“小金库”或协议后置提成,这样就能奖励那些表现上佳的合伙人(效果等同于涨薪)。
通常情况下,一旦合伙人薪酬方案中加入了主观因素,该制度的成功就要依赖于对薪酬决策者公正性的共同信赖。薪酬委员会须提前公布预期与标准,务必保证与各个合伙人保持全年联络。这样有助于委员会了解那些不能简单体现在每月工作报告中的出色表现;也有助于区分这个合伙人到底是“懒虫”还只因为健康、个人原因或客户生意不景气而造成的暂时性表现欠佳。
在这一制度下,薪酬委员会可以通过奖励良好表现的方式引导律所的发展方向。如果律所开拓新业务领域或为保持竞争力在其他市场设立办事处,管理人员也能保护并奖励那些为改善律所状况而承担了更大风险的律师。这一设计也为横向引进顶尖或有大量案源的新合伙人提供了可变通的空间。如此律所也可为招揽合伙人开出更具诱惑的薪资,而不必担心聘请到的合伙人名不副实,因为他们手中握有薪资和级别的调整权。
如果薪酬委员会由一群类型相同的律师组成,这些委员就难以对其他领域的律师进行准确评判。通常薪酬委员会都由一批资历最老的律师组成,当初他们在发展客户时订立的制度可能与现在截然不同。他们可能无法体会女性为克服开发业务的障碍付出的巨大努力,也无法体会年轻律师所面临的残酷竞争。律所中业务量最多的团队往往比业务量少的团队更受重视(也就能获得更多奖励)。薪酬委员们作为一个正常人,其评判标准也可能受到私交或个人喜好的影响。
薪酬委员会当然愿意采用那些易衡量的指标作为评判依据,比如计费时长和创收额度。但这样可能就没法充分奖励或惩罚那些对律所发展造成影响的行为。委员会应当就律师指导、律所经营、业务开发以及提供法律援助服务的奖励制度作出书面规定。还应评估下属的跳槽可能性、性格缺陷等可能影响律所发展的因素。
如果合伙人之间的价值观大相径庭、盈利能力也天差地别或是出现强有竞争力的“黑马”,改良版的论资排辈制度即会失灵。如果黑马的薪水远高于其他律师,那么此项制度将不再适用。
律师通常都很短视,期待一年良好表现后就有高薪,不乐意分担跷跷板另一端的业绩不佳的群体压力。这样的矛盾心理给薪酬委员会带来很大压力。
六、 论功行赏型薪酬制度(提成制)
每个律师的薪酬都是基于其为律所创收多少而定。通常会有一套费用支出的计算方法,而扣除开销之外剩余的利润按照创收能力分配给律师。有的体制通过预先拨付固定或可预知费用的方式(如出租或分担员工工资),规定了每位律师的固定管理费用。如果律师的支出或花费额超过了已减去支出后律所规定的数额,则直接与其业务拓展费、退休金计划及其手下员工或律师的工资挂钩。在该模式下,律所更像是个有分成协议的办公室而非合伙关系。
很多类型的论功行赏制都会规定风险分担问题。律所的利润分配取决于合伙人近几年(通常是2到4年)的平均创收情况。该平均计算的方法，在一定程度上避免了收入波动过大的弊端,让处于跷跷板高端的合伙人援助处于经济周期性衰退或暂时性危机的跷跷板另一端的合伙人。不过,收入水平主要还是取决于律师的计费时长或创收。
论功行赏制可能是诸多方案中唯一能够完全独立运行的制度,十分适合顶尖律师团队。即便个别合伙人的贡献没那么大也能从中获利,因为顶尖律师们的存在已然让整个所声名远扬,为律所开拓了市场,也通过高收益维持了律所的财政。这一体制在合伙人较少的小型律所屡见不鲜。
论功行赏制比论资排辈制更适用于拥有律政明星或诸多横向合伙人的大型律所。律政明星或许不认可或不愿分享这一体制下难以量化的贡献率;而横向合伙人由于入伙时间较短还未建立深厚的信任,因此也不认同。该制度有利于律所留住高产律师。一旦律师在所内遇到难以解决的纠纷,这一制度将能最大程度地化解纠纷高发区的冲突。即便律所里有“青年天才”合伙人,即便其创收能力在改良版的论资排辈制下也能很快超过同级合伙人,论功行赏制仍能从容应对。
但是论功行赏制下的律所对内部推荐没有奖励,不鼓励交叉销售的行为。但在改良版的论功行赏制中,律师引进了新案源,即使自己不做这单案子,也能得到奖励。但在多名律师共同联络新客户时,在谁分大头问题上就容易发生冲突。论功行赏制没有惩罚高薪律师糟糕表现的机制,因而经常会奖励那些自我中心主义的行为。该制度也会让那些从事共同利益行为(比如培训和管理律所)的律师们付出额外金钱,因为没有相应的奖励机制。
有些律所试图通过在合伙人和团队主任律师基本薪资基础上增加津贴的方式来解决上述问题。但论功行赏制的律所文化会不重视管理行为的价值,所以管理人员很少能得到足够津贴,还要为常年维护现有成果(如知识产权等)而自掏腰包。
我们见过因为管理人员的薪酬问题而“功亏一篑”的律师事务所。在奉行论功行赏制且有循环管理团队的大所中,管理合伙人在结束管理阶段有出现其创收再也回不到管理前全职实务时期的水平的情况。毕竟耗费了 2 到 5 年的时间专注于律所管理,而没有继续经营客户关系和提升自我业务水平,马上上手接业务会让其有“一夜回到解放前”的感觉。即便有的 律所会在管理合伙人回归全职实务时给予 2 年补贴的宽限期,这也远远不足以弥补其损失。
七、三分制薪酬制度
合伙人分成案源开拓人、业务主管人和项目主办人。案源开拓人负责拓展客户,业务主管人负责维护客户和管理项目,项目主办人负责为具体项目提供对应的法律服务。
三类合伙人各行其职,按照各自贡献率获得案件提成。三者之间的比例大小取决于律师事务所所处的发展阶段。在律所发展前期,对业务和客户的需求较为突出,案源开拓人和业务主管人所分比例应较大,但总计一般不超过 66%,但如果项目主办人是实行授薪制,则可能会大于此比例。而律所的发展壮大,项目主办人获得的比例会越来越高。
该制度最大的优势在于:对律所发展每一阶段的考核对象一目了然,合伙人也清楚各司其责,对自己的收入心知肚明,这样能减少相互埋怨。但也会造成团队合作氛围的缺失,对非创收性业务的忽视。如果三者合为一体,则演变成提成制。
八、积点制
积点制是目前国内顶级的一些大所普遍采用的新型的薪酬分配制度。积点制把律师分成了不同的等级，形成一种等级工资加计时绩效考核的薪酬分配模式。它根据律师在律所的工作年限与本身执业年限划分不同的等级，不同的等级，有不同的底薪，律师可以逐年升级，财时也可能留级或降级；然后再加上计时绩效考核，累计得出月薪与年薪。
积点制相对公平，律师心态稳定，人员流动率降低，团队精神明显，对客服务有持续性；管理规范，服务有监管，质量有保证；升降级流程固定明确，便于个体管理和团队管理，便于复制分所，扩大业务量，提升律所的知名度；积点标准统一，考核指标明确，能者多劳，多劳多得，便于提高工作积极性。
但是等级制度森严，跨级不易，导致优秀、杰出人才流失；律师成了专业化分工流水线上的一个作业者，其他能力不能体现和提升，抑制复合性人才产生；级别繁多，完成积累时间过长，压力增大，中途阶梯的律师有可能因失去耐心而集体跳槽。
九、团队建设制薪酬制度
在这一体制下,通常合伙人收入的50%取决于律所总利润,40%取决于所在部门或团队的业绩,剩下10%由个人业绩决定。该制度最大的好处在于简单直接、标准客观化,很大程度上削弱了个人因素的影响,更不会造成客户囤积现象。不过,如果团队中存在资历尚浅或者能力较弱的合伙人,则可能会引起一些问题。
律师在执业中自然形成团队，是律所特有的组织结构现象。相对于团队执业，律所在浮动薪酬中应设计团队薪酬方式，浮动薪酬以工作任务完成量和完成效果计酬，如果工作任务由团队完成，浮动薪酬的受薪人就应当是团队而非个人。团队薪酬是近年来流行的薪酬方式，
十、 公式制薪酬制度
在该制度下每位合伙人能从全部可支配利润中获得多少,遵循计算公式:该级别合伙人的底薪占所获收益的 35%,其创造的价值占 65%。美国律协的调查报告显示,拥有 20 名以上律师的事务所中只有不到 10%会 使用公式制。而采用的律所认为:由于该制度使用公式进行分配,恰恰减少了关于薪酬的争论。但反对者认为单一公式制的缺陷在于:合伙人创造的价值五花八门,并非2到4个简单指标(如经济效益、计费时长)就能全面概括。由于评价指标的僵硬性,目前国外纯粹适用公式制的律所不多, 但结合其他薪酬分配体制使用的情况非常多见,尤其在论资排辈型的律所中。
综上，无论哪种薪酬机制都有其独特性和局限性，律所应该在不同的发展时期采用不同的薪酬分配机制。律所薪酬因适应而有积极作用，因公平而使薪酬双方接受，因恰当而发生激励作用。因此，内在因素多方平衡是律所薪酬设计的标准，薪酬与律所其它事物平衡、协调，律所才能和谐发展。 |
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